Én rapportering for resultat, likviditet og balanse – på tvers av selskaper, systemer og valutaer

Utgangspunktet: Et konsern i vekst, med tallene spredt

I perioden jeg arbeidet i Sekoya, vokste konsernet fra en omsetning på rundt 250 millioner kroner til omkring 1,5 milliarder. Veksten kom i hovedsak gjennom flere selskaper og ny aktivitet, og den er bakgrunnen for prosjektet – ikke et resultat av det.

Med rundt 15 selskaper i Norge og Sverige, ulike regnskapssystemer og både norske og svenske kroner ble det krevende å få et samlet bilde. Hvert selskap hadde sine egne tall, men ledelsen trengte å se helheten: hvordan gikk det på tvers, hvor ble pengene bundet, og hvordan så likviditeten ut fremover?

Jeg så behovet for en felles rapporteringsplattform, vurderte alternativer og valgte å kjøpe inn Bright Analytics.

Implementeringen: Struktur før rapporter

Jeg samarbeidet tett med leverandøren om implementeringen. Min oppgave var å utvikle strukturen: hvordan kontoplaner fra ulike systemer skulle mappes, hvordan selskapene skulle grupperes og hvilke rapporter ledelsen faktisk trengte. Etter etableringen var jeg superbruker og administrator for løsningen.

Det viktigste arbeidet skjer ofte før den første rapporten vises. Hvis strukturen under ikke er gjennomtenkt, blir rapportene vanskelige å stole på – uansett hvor pene de ser ut.

Fra EBITDA til kontantstrøm

Med felles P&L kunne vi følge EBITDA på tvers av selskapene, på samme måte og med samme definisjoner. Det ga et godt utgangspunkt for å sammenligne og forstå resultatutviklingen.

Minst like viktig var å følge kontantstrømmen. EBITDA og kontantstrøm er ikke det samme, og i et konsern i vekst kan avstanden mellom dem være betydelig. Vi brukte rapporteringen til å forklare gapet mellom EBITDA og de faktiske kontantbevegelsene – blant annet endringer i kundefordringer, leverandørgjeld, periodiseringer og andre forhold som påvirker likviditeten.

Et godt resultat er lite verdt hvis ledelsen ikke forstår hvor pengene faktisk blir av.

Analyser på tvers av selskapsstrukturen

Den juridiske selskapsstrukturen er ikke alltid den beste måten å styre virksomheten på. Bright Analytics gjorde det mulig å bygge alternative dimensjoner og gruppehierarkier for underliggende avdelinger. Avdelinger kunne samles i regioner, kontrakter eller andre analysevariabler, uavhengig av hvilket selskap de tilhørte.

Dette lot seg ikke gjøre på den måten vi ønsket i det eksisterende Tripletex-oppsettet vårt. Med en egen analysestruktur kunne vi se tallene slik virksomheten faktisk ble ledet.

Konsolidert balanse – med de rette spesialistene

Vi etablerte legal konsolidering og satte opp konsolidert balanse i løsningen. Dette er et område der regnskapsfaglig dybde er avgjørende: elimineringer av interne mellomværender, valutaomregning og konsernfaglige vurderinger må være riktige for at konserntallene skal kunne brukes.

Her var min viktigste rolle å koble på de rette fagfolkene til rett tid. Bright Analytics bidro med faglig bistand på løsningssiden, og konsernets Group Controller sto for de regnskapsfaglige vurderingene. Jeg sørget for struktur, fremdrift og at delene hang sammen – men kvaliteten i elimineringene og konserntallene er et resultat av samarbeidet med spesialistene.

Budsjett, scenarier og likviditet fremover

Budsjettmodulen ble implementert, og vi brukte alternative budsjettversjoner og forecast-scenarier for å styre mot måltallene. Det gjorde det enklere å diskutere hva som skulle til for å nå målene, og hva som skjer dersom forutsetningene endrer seg.

I tillegg kjøpte jeg inn en cash forecast-modell som bygger på budsjetter og prognoser. Formålet var å estimere svingninger i likviditeten, fremtidig likviditetsbehov og når det ville være behov for – eller rom for å disponere – likviditet. Modellen ble kjøpt inn og satt opp; hvor treffsikker den er over tid, avhenger av kvaliteten på prognosene den bygger på og av løpende oppfølging.

Koblingen mot driften

Tall i en rapport får først verdi når de kan kobles til det som skjer i driften. I et tjenestekonsern er det timer, produksjon, bemanning og kontrakter som driver resultatet og kontantstrømmen. God økonomistyring handler derfor om å forstå sammenhengen mellom de operative driverne og de økonomiske tallene – uavhengig av om alle driverne ligger i samme system.

Hva jeg tar med meg

• P&L alene er ikke nok: God økonomistyring ser resultat, kontantstrøm, balanse og scenarier i sammenheng.
• Teknologi gir fleksibilitet: Riktig verktøy gjør det mulig å analysere virksomheten slik den faktisk styres, ikke bare slik selskapsstrukturen ser ut.
• Konsolidering krever spesialister: Elimineringer og konsernregnskap krever regnskapsfaglig dybde og god datakvalitet.
• Rett kompetanse til rett tid: En viktig del av jobben var å vite når det trengtes andre fagfolk, og å koble dem på.

Teknologien skaper fleksibiliteten. Men det er struktur, datakvalitet og riktig fagkompetanse som gjør at tallene kan brukes til å styre.